BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Dalam menghadapi lingkungan kerja yang semakin dinamis dan
selalu berubah, maka suatu organisasi atau perusahaan dituntut untuk dapat
menyesuaikan diri baik secara internal maupun ekternal. Hal ini merupakan
konsekuensi dari suatu organisasi karena telah memasuki era persaingan global.
Suatu organisasi dapat dikatakan berhasil jika organisasi
tersebut dapat melakukan perubahan untuk menghadapi persaingan, tangkas dan
cermat, mampu mengembangkan inovasi baru dan selalu siap menghadapi persaingan
baru. Akan tetapi tidak semudah yang dilakukan karena perubahan-perubahan yang
dilakukan oleh organisasi harus dilakukan dengan melalui berbagai pemikiran dan
pertimbangan terlebih dahulu.
Perubahan dapat diartikan membuat sesuatu menjadi berbeda di
masa lalu, masa kini, dan masa depan. Untuk merealisasikan perubahan harus
menggunakan rencana yang matang dan penuh perhitungan. Seperti halnya yang
dilakukan di PT. Semen Indonesia sebelum melakukan suatu perubahan, perusahaan
ini dengan terencana dan terarah melakukan kegiatan perubahan yang berorientasi
pada tujuan yang ingin dicapai.
Adapun yang melatarbelakangi suatu perubahan dalam
organisasi adalah bagaimana kemampuan dari organisasi tersebut dalam bertahan
hidup di dalam persaingan yang tinggi dan selalu dinamis baik dari faktor
internal maupun eksternal.
Gambar 01. Life Cycle Korporasi
Tujuan Perubahan PT. Semen Indonesia melakukan perubahan
dalam organisasinya adalah untuk tetap survive
dan mampu bersaing. Beberapa tujuan perubahan ini adalah sebagai berikut:
1.
Perubahan dalam upaya perbaikan kemampuan organisasi untuk
menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan.
2.
Perubahan dalam mengukur kinerja perusahaan berdasarkan
peningkatan kapasitas produksi dan laba bersih.
3.
Perubahan dalam upaya peningkatan kinerja karyawan.
4.
Perubahan dalam implementasi penerapan sistem IT yang
terintegrasi
1.2. Profil PT. Semen Indonesia
Pada penghujung 2012,
perusahaan negara yang bergerak di sektor semen mendeklarasikan diri dengan
nama baru “PT Semen Indonesia Tbk.” Inilah metamorfosis dari perusahaan yang
bernama lokal - Semen Gresik– menjadi bernama nasional. Ketika perusahaan ini
membawa nama “Indonesia” artinyamenanggung konsekuensi yang tidak ringan.
Perusahaan tidak boleh buruk dalam kinerja. Indonesia menjadi taruhannya.
Sebagai induk yang membawahi tiga perusahaan– Semen Gresik, Padang, Tonasa – PT
Semen Gresik memang sudah pantas mengganti namanya menjadi PT Semen Indonesia.
Dalam tujuh tahun terakhir, PT Semen Indonesia menunjukkan kinerja yang
mengagumkan. Pertumbuhan produksi mengalami kenaikan signifikan dan ujungnya
laba juga meroket signifikan. Pada 2012, PT Semen Indonesia mampu mendulang
laba bersih sebesar Rp. 3,38 triliun. Laba terbesar dibandingkan dengan
perusahaan semen lainnya yang beroperasi di Indonesia. Tidak berhenti sebatas
penguasaan pasar lokal, PT Semen Indonesia juga melebarkan sayapnya ke
mancanegara dengan jalan mendirikan pabrik baru ataupun mengakusisi pabrik
lama. PT Semen Indonesia sekarang sudah ada di Myanmar, Vietnam dan Thailand.
1.2.1. Susunan Direksi
1. Direktur Utama Dwi Soetjipto
2. Wakil Direktur Utama Rudiantara
3. Direktur Keuangan Cholil Hasan
4. Direktur Litbang & Operasional
Suharto
5. Direktur Pemasaran Irwan Suarly
1.2.2. Visi dan Misi Perusahaan
VISI:
Menjadi
perusahaan persemenan bertaraf internasional yang terkemuka dan mampu
meningkatkan nilai tambah kepada para pemangku kepentingan (stakeholders).
MISI:
1.
Memproduksi, memperdagangkan semen dan produk terkait
lainnya yang berorientasikan kepuasan konsumen dengan menggnakan teknologi yang
ramah lingkungan.
2.
Mewujudkan manajemen perusahaan yang berstandar
internasional dengan menjunjung tinggi etika bisnis, semangat kebersamaan, dan
bertindak proaktif, efisien serta inovatif dalam berkarya.
3.
Memiliki keunggulan bersaing dalam pasar semen domestik dan
internasional.
4.
Memberdayakan dan mensinergikan unit-unit usaha strategik
untuk meningkatkan nilai tambah secara berkesinambungan.
5.
Memiliki komitmen terhadap peningkatan kesejahteraan
pemangku kepentingan (stakeholders)
terutama pemegang saham, karyawan dan masyarakat sekitar.
1.2.3. Sejarah Perusahaan
PT Semen Indonesia (Persero) Tbk merupakan perusahaan yang
bergerak dibidang industri semen. Diresmikan di Indonesia pada tanggal 7
Agustus 1957 oleh Presiden RI pertama dengan kapasitas terpasang 250.000 ton
semen per tahun. Pada tanggal 8 Juli 1991 Semen Indonesia tercatat di Bursa
Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya serta merupakan BUMN pertama yang go
public dengan menjual 40 juta lembar saham kepada masyarakat. Sampai dengan
tanggal 30 September 1999 komposisi kepemilikan saham berubah menjadi
Pemerintah RI 15,01%, Masyarakat 23,46% dan Cemex 25,53%.Pada Tanggal 27 Juli
Juli 2006 terjadi transaksi penjualan saham CEMEX S.S de. C.V pada Blue valley
Holdings PTE Ltd. Sehingga komposisi kepemilikan saham sampai saat ini berubah
menjadi Pemerintah RI 51,01%, Blue Valley Holdings PTE Ltd 24,90%, dan
masyarakat 24,09%.
Perseroan
memproduksi berbagai jenis semen, antara lain:
1. Semen Portland Tipe I. Dikenal pula
sebagai ordinary Portland Cement (OPC), merupakan semen hidrolis yang
dipergunakan secara luas untuk konstruksi umum, seperti konstruksi bangunan
yang tidak memerlukan persyaratan khusus, antara lain: bangunan, perumahan,
gedung-gedung bertingkat, jembatan, landasan pacu dan jalan raya.
2. Semen Portland Tipe II. Di kenal
sebagai semen yang mempunyai ketahanan terhadap sulfat dan panas hidrasi
sedang. Misalnya untuk bangunan di pinggir laut, tanah rawa, dermaga, saluran
irigasi, beton massa dan bendungan.
3. Semen Portland Tipe III. Semua jenis
ini merupakan semen yang dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan bangunan yang
memerlukan kekuatan tekan awal yang tinggi setelah proses pengecoran dilakukan
dan memerlukan penyelesaian secepat mungkin. Misalnya digunakan untuk pembuatan
jalan raya, bangunan tingkat tinggi dan bandar udara.
4. Semen Portland Tipe V. Semen jenis ini
dipakai untuk konstruksi bangunan-bangunan pada tanah/air yang mengandung
sulfat tinggi dan sangat cocok untuk instalasi pengolahan limbang pabrik,
konstruksi dalam air, jembatan, terowongan, pelabuhan dan pembangkit tenaga
nuklir.
5. Special Blended Cement (SBC). Semen
khusus yang diciptakan untuk pembangunan mega proyek jembatan Surabaya-Madura (Suramadu)
dan cocok digunakan untuk bangunan di lingkungan air laut. Dikemas dalam bentuk
curah.
6.
Portland Pozzolan Cement (PPC).
Semen Hidrolis yang dibuat dengan menggiling terak, gypsum dan bahan pozzolan.
Digunakan untuk bangunan umum dan bangunan yang memerlukan ketahanan sulfat dan
panas hidrasi sedang. Misalnya, jembatan, jalan raya, perumahan, dermaga, beton
massa, bendungan, bangunan irigasi dan fondasi pelat penuh.
1.2.4. Lokasi
Lokasi pabrik PT. Semen Indonesia cukup strategis di
Sumatera, Jawa dan Sulawesi menjadikan Semen Indonesia group
(SIG) mampu memasok kebutuhan semen di seluruh tanah air yang didukung
ribuan distributor, sub distributor dan toko-toko.
1. Semen
Padang.
Semen
Padang memiliki 4 (empat) pabrik semen, kapasitas terpasang 5,24 juta ton semen
pertahun berlokasi di Indarung, Sumatera Barat. Semen Padang memiliki 5
pengantongan semen, yaitu: Teluk Bayur, Belawan, Batam, Tanjung Priok dan
Ciwandan.
2. Semen Indonesia.
Semen
Indonesia memiliki 3 pabrik dengan kapasitas terpasang 8,2 juta ton semen per
tahun yang berlokasi di Tuban, Jawa Timur. Semen Indonesia memiliki 2
pelabuhan, yaitu: Pelabuhan khusus Semen Indonesia di Tuban dan Indonesia.
3. Semen Tonasa.
Semen
Tonasa memiliki 3 pabrik semen, kapasitas terpasang 3,48 juta ton semen per
tahun, berlokasi di Pangkep, Sulawesi Selatan. Semen Tonasa memiliki 7 (tujuh)
pengantongan semen, yaitu: Biringkasi, Makassar, Samarinda, Banjarmasin,
Bitung, Palu, Ambon, Celukan Bawang, Bali.
4. Thang Long Cement (TLCC)
Merupakan
salah satu perusahaan penghasil semen terkemuka di Vietnam dengan total
kapasitas produksi 2,3 juta ton per tahun, dihasilkan dari pabrik yang baru
dengan tekhnologi terkini, berlokasi di Provinsi Quang Ninh. Thang Long Cement
memiliki tambahan dua ijin pengembangan pabrik baru di provinsi Quang Ninh dan
Binh Phuoc, Vietnam.
BAB II
PEMBAHASAN
Semen Indonesia adalah
perusahaan semen terbesar di Indonesia dengan pangsa pasar sekitar 41% pada tahun 2011 dan merupakan induk dari perusahaan Semen Padang dan Semen Tonasa. Pada
tahun 2013 bulan Januari Semen Indonesia Group (SGG) mengganti nama naungannya
menjadi Semen Indonesia dengan tujuan perusahaan dapat menjadi lebih agresif
lagi dalam melakukan ekspansi, dan tujuan dari pergantian nama salah satunya
agar tidak timbulnya kesenjangan antar pemegang saham yang berada pada
anak-anak perusahaan maupun investor, nama Semen Indonesia juga melambangkan
nasionalisme.
Gambar 02.
Transformasi PT. Semen Indonesia menjadi Multinational Company
Pada tahun 2013 Semen Indonesia masih merupakan pemimpin
pasar dengan pangsa pasar sekitar 40,89% pada tahun 2012. PT Semen Indonesia
telah mengakuisisi perusahaan semen terbesar di Vietnam yang bernama Thang Long Cement dengan memegang saham
terbesar 51%. Dengan begitu posisi Semen Indonesia melonjak naik dan menjadi
perusahaan yang terbesar di Asia Tenggara.
PT Semen Indonesia pada saat ini masih menetapkan harga
pasaran yang masih dapat terjangkau oleh konsumen, harga dari produk Semen Indonesia,
Semen Padang, Semen Tonasa dan Semen Thang Long yang masih berada di naungan PT
Semen Indonesia masih menetapkan harga sesuai dengan jenis dari produk
yang dipasarkan. Setiap produk memiliki harga yang berbeda-beda dikarenakan
kegunaan yang berbeda pula. Semen Indonesia dan Semen Tonasa memiliki harga
yang tinggi dibanding dengan harga semen lainnya dikarenakan Semen Indonesia
dan Semen Padang memiliki konsumen yang tinggi. Perusahaan Semen Indonesia
dalam pendistribusiannya menggunakan jalur darat, laut, gudang penyangga, dan
pengantongan semen. Usaha yang saat ini dijalankan perusahaan melalui jalur
laut dengan memanfaatkan beberapa pelabuhan di Indonesia seperti Teluk Bayur
dengan kapasitas daya angkut kapal mencapai 90.000 ton. Dan di Tuban perusahaan
juga memiliki jalur laut yang terletak di pelabuhan Tuban dengan kapasitas daya
angkut kapal mencapai max 40.000 ton. Sedangkan di daerah bingkasi perusahan
mempunyai jalur air yang terletak di pelabuhan Bingkasi dengan kapasitas daya
angkut kapal mencapai 25.000 ton. Pelabuhan Makasar juga merupakan jalur yang
digunakan perusahaan Semen Indonesia dalam mendistribusikan produknya,
pelabuhan Makasar mampu memberikan daya angkut hanya 20.000 ton, sama dengan
kapasitas daya angkut kapal yang terletak di pelabuhan Bingkasi.
Ketepatan waktu pengiriman merupakan hal yang penting
yang harus diperhatikan oleh PT Semen Indonesia. Untuk menjaga ketersediaan
barang demi kepuasan pelanggan. Armada transportasi untuk bagged cement
menggunakan truk tronton, trailer, dll. Disesuaikan dengan kondisi jalan dan
truk, untuk melayani konsumen proyek atau pabrik diseluruh wilayah pemasaran PT
Semen Indonesia
Dalam upaya memenuhi kebutuhan konsumen dengan cepat, PT
Semen Indonesia mendirikan pengantongan semen di berbagai provinsi guna
mempercepat proses pengemasan dan pendistribusian. Provinsi yang menjadi
tempat stategis dalam pengantongan semen dari perusahaan Semen Indonesia antara
lain, Aceh, Belawan, Batam, Teluk Bayur, Tanjung Priok, Ciwandan, Pelabuhan
Tuban, Pelabuhan Indonesia, Makasar, Bingkasi, Banjarmasin, Samarinda, Bitung,
Ambon dan rencana perusahaan akan mendirikan satu pengantongan semen untuk
memenuhi kebutuhan semen di daerah Papua.
Dalam mempromosikan produknya, perusahaan Semen Indonesia
melalau divisi pengembangan pemasarannya melaksanakan srategi komunikasi
pemasaran dengan konsumen dalam bentuk atau jenis periklanan (advertising), melalui media cetak maupun
elektronik, promosi penjualan (sales
promotion) melalui pemberian souvenir pada saat pameran, hubungan
masyarakat (humas) melalui media bulletin perusahaan yakni buletin gapura,
pelayanan siaga 24 jam bebas pulsa, dan sponsorship melalui partisipasi pada events, baik event olahraga, kesenian maupun pergelaran musik, promosi dengan
memberikan sumbangan pembangunan infrastruktur dan sebagainya.
Pada umumnya segmen dari PT Semen Indonesia ini mencakup negara
Indonesia saja, namun seiring dengan ekspansi perusahaan yang terjadi di
berbagai negara baik dengan melakukan akuisisi dan membangaun pabrik baru,
membuat segmen PT Semen Indonesia meluas pula. Kini perusahaan mampu memasok
produknya ke berbagai Negara seperti Singapura, Malaysia, Korea,
Vietnam, Taiwan, Hongkong, Kamboja, Bangladesh, Yaman, Norfolk USA, Australia,
Canary Island, Mauritius, Nigeria, Mozambik, Gambia, Benin dan Madagaskar,
dimana jalur pemasarannya hingga Asia, Australia, Eropa, Afrika dan Amerika. Target
pasar dari produk PT. Semen Indonesia (Persero) Tbk, ialah semua kalangan
masyarakat, dari partai kecil (masyarakat umum) sampai partai besar (kontraktor
building, pabrikan, dan ready mix) dan dunia.
2.1. Kepemimpinan Dwi Soetjipto
Gambar
03. Buku Transformasi Korporasi
Gambar
04. Bapak Dwi Soetjipto bersama Penulis
Semua pencapaian
PT Semen Indonesia tentu tidak terlepas dari pemimpin tertingginya. Beruntung
PT Semen Indonesia memiliki CEO visioner dengan keterampilan manajerial yang
mengagumkan. CEO tersebut adalah Dwi Soetjipto. Sejak 2005, dia menjadi nahkoda
PT Semen Gresik yang sebelumnya memimpin Semen Padang. Ketika Dwi Soetjipto
menjadi CEO PT Semen Gresik ada tantangan berat menghadang. Tantangan itu dari
sisi eksternal dan internal. Dari sisi eksternal sisa-sisa permasalahan dengan
PT Cemex dari Meksiko yang belum tuntas. Sebagai catatan, PT Cemex pernah
memiliki saham besar di PT Semen Gresik. Tantangan berikutnya yang nyaris
menjadi klasik pada hampir semua BUMN: resistensi karyawan. Peta industri semen
di Indonesia pada 2005 sungguh ketat. Selain PT Semen Indonesia, dua pemain
utama lainnya adalah perusahaan multinasional yang memiliki rekam jejak
mengesankan. Dalam kondisi demikian ini, Dwi Soetjipto masuk menjadi pemimpin
tertinggi di PT Semen Indonesia.
Gambar 05.
Transformasi Menuju Semen Indonesia
Beberapa kiat
kepemimpinan dijalankan oleh Dwi Soetjipto sehingga menjadikan PT Semen
Indonesia tidak saja berjaya di dalam negeri, tetapi juga sukses melakukan
ekspansi pasar ke luar negeri. Berdasarkan teori “5-D Leadership: Key Dimensions for Leading in the Real World” karya
Scott Campbell dan Ellen Samiec, kesuksesan seorang pemimpin menuju
kinerja mengesankan apabila menjalankan 5 dimensi kepemimpinan. Lima dimensi
ini diterapkan oleh Dwi Soetjipto dalam transformasi PT. Semen Indonesia.
1.
Dimensi pertama yaitu commanding. Pengertian dari commanding
adalah mengambil alih tanggung jawab dan segera mengambil keputusan untuk
pencapaian kinerja secara cepat. Tiga perusahaan semen pelat merah di Indonesia
– Gresik, Padang, Tonasa – hanya mampu bersaing dengan perusahaan lainnya apabila
mereka melakukan merger. Hanya saja proses merger ini tidak segampang yang
dibayangkan. Isu primordial bernama kedaerahan, otonomi, dan tangan-tangan tak
kelihatan berjalan dengan kencang. Dalam kondisi ini Dwi Soetjipto harus
bertindak. Selain meyakinkan karyawan dari ketiga perusahaan, ia juga harus
berjibaku mengatasi intervensi ‘politik” dari pihak luar. Dimensi commanding
dijalankan dengan piawai oleh Dwi Soetjipto. Ia berdiri di depan dan dengan
wewenangnya melakukan komando untuk menjalankan merger dengan segera. Semua
resistensi dihadapi dengan akal sehat dan hitung-hitungan cermat. Alhasil
komando Dwi Soetjipto berhasil. Merger ketiga perusahaan semen pelat merah ini
yang pada awal mula ketat berubah menjadi ceria dan menggembirakan.
2.
Dimensi kedua, visioning. Pengertian sederhananya kecakapan komunikasi pemimpin
dalam menjelaskan kepada seluruh konstituen akan masa depan perusahaan. Oleh
Dwi Soetjipto visi yang diusung oleh PT Semen Indonesia adalah “Menjadi
perusahaan persemenan terkemuka di Indonesia dan Asia Tenggara.” Visi ini yang
menggerakkan seluruh karyawan PT Semen Indonesia untuk berkarya dan
berkontribusi.
3.
Dimensi ketiga, enrolling. Arti dari enrolling adalah kecakapan dari sang pemimpin
dalam menciptakan peluang-peluang, membuat keputusan dan menyelesaikan masalah.
Hal ini berhubungan dengan kecakapan manajerial. Oleh Dwi Soetjipto ada empat
pilar yang dijadikan fokus dalam menjalankan bisnis, yakni: capacity management, cost management,
revenue management dan competitive advantage atau daya saing. Capacity management berhubungan dengan
peningkatan produksi (kapasitas pabrik). Pada eranya PT Semen Indonesia
berhasil menyelesaikan pabrik di Tonasa dan Tuban. Kemudian berhasil
mengakuisisi perusahaan semen di Thailand dan Vietnam. Alhasil kapasitas
produksi PT Semen Indonesia meningkat tajam menjadi hampir 25 juta ton
pertahun. Cost management dan revenue management, sesuai dengan
namanya adalah kiat manajemen mengelola keuangan sehingga bisa meningkatkan
keuntungan perusahaan. Dari kapasitas dan manajemen biaya ini ujungnya akan
memberi nilai tambah bagi perusahaan untuk berkompetisi dengan pesaing.
4.
Dimensi keempat, relating. Inti dari relating adalah satu: harmoni. Sebagai pemimpin
harus bisa membuat hubungan yang harmonis antara dirinya dengan para anak buah.
Di samping itu juga para anak buah memiliki hubungan harmonis di antara mereka.
Menyatukan budaya dan perilaku antar karyawan di Semen Gresik, Padang dan
Tonasa adalah kepiawaian dari Dwi Soetjipto dalam menciptakan harmoni di
perusahaan. Harmoni ini oleh Dwi Soetjipto disebut sinergi. Sinergi pula yang
membuat PT Semen Indonesia bertumbuh berkelanjutan tanpa riak-riak berarti di
dalamnya.
5.
Dimensi kelima, coaching. Inilah yang disebut kiat
pemimpin menciptakan pemimpin lainnya. Pekerjaan rumah dari Dwi Soetjipto tak
lain adalah menciptakan pemimpin lainnya sehingga ketika ia meninggalkan PT
Semen Indonesia sudah siap pemimpin pengganti yang kinerjanya minimal sama
dengan dirinya. Untuk konteks coaching
ini belum ada pembuktian dari seorang Dwi Soetjipto. Kita tunggu suksesi ke
depan PT Semen Indonesia sebagai pembuktian bahwa Dwi Soetjipto seorang coachee (pelatih) yang piawai.
2.1.1. Strategi Kunci Distribusi
Semen Indonesia pada Kepemimpinan Dwi Soetjipto
Pemimpin pasar di industri semen nasional, PT Semen Indonesia
Tbk, menyiapkan tiga strategi soal distribusi produk untuk memperkokoh
posisinya sebagai market leader. Dwi Soetjipto mengatakan, strategi pertama
adalah memperbanyak packing plant dalam rangka menekan biaya logistik agar
harga semen perusahaan terjangkau dan bersaing dengan para kompetitor.
"Sampai akhir 2012, Semen Indonesia Group akan memiliki 15 packing plant dan direncanakan pada
tahun 2016 keseluruhan berjumlah 29 packing plant," ujar Dwi seusai
peresmian Pabrik Tuban IV milik perseroan akhir pekan lalu. Pabrik anyar itu
diresmikan Menteri BUMN Dahlan Iskan.
September lalu perseroan baru saja memulai proyek pembangunan
Packing Plant di Banjarmasin dengan nilai investasi Rp 120 M. Targetnya selesai
September 2013, sehingga bisa memperkuat distribusi dan pemasaran di wilayah
Kalimantan Selatan dan Timur. "Di Sorong, kami juga baru saja merampungkan
proyek packing plant yang akan resmi beroperasi pada November 2012. Packing
plant di Sorong akan mengefisienkan biaya distribusi, sehingga harga bisa lebih
terjangkau untuk semakin menggerakkan perekonomian lokal mengingat semen adalah
industri primer penyangga sektor ekonomi lainnya.
Adapun strategi kedua adalah mendirikan pelabuhan khusus
(special sea port) semen untuk menjamin kelancaran distribusi dan kecepatan
waktu bongkar muat. Saat ini perseroan memiliki delapan pelabuhan yang tersebar
di Padang, Tuban, Indonesia, Biringkasi, Dumai, Ciwandan, Banyuwangi, dan
Sorong.
Sedangkan yang ketiga adalah senantiasa membina hubungan
bisnis yang saling menguntungkan dengan distributor yang memiliki gudang di
berbagai lokasi. Saat ini perseroan mempunyai 361 distributor dengan persebaran
wilayah di seluruh Indonesia.
Gambar 06. Strategi Semen Indonesia
Pada era Asean Economic Community 2015, Semen
Indonesia hendak melakukan ekspansi pasar ke beberapa negara lain di ASEAN.
Tapi hal ini tidak semudah membalikkan telapak tangan. Beberapa negara seperti
Vietnam dan Thailand telah mengalami surplus pasokan semen. Kondisi ini tentu
membuat para pemain di kedua negara mengekspor produk-produknya ke pasar
potensial luar negeri. Salah satunya adalah Indonesia. Oleh karena itu, dalam
beberapa tahun mendatang Semen Indonesia harus mampu mempertahankan posisinya
sebagai market leader di
pasar domestik sekaligus mulai merambah pasar negara lain. Agar lebih efektif,
tentu Semen Indonesia harus memiliki fasilitas produksi di lokasi yang strategis.
Beberapa tindakan telah dilakukan, di antaranya dengan mengakuisisi Thang Long
Cement di Vietnam. Dengan fasilitas produksi ini, Semen Indonesia mampu
merambah negara tetangganya seperti Laos, Kamboja, dan Singapura.
Tidak hanya itu, Semen Indonesia juga akan merambah
Myanmar. Dengan memiliki basis produksi di Myanmar, BUMN ini dapat masuk ke
dalam tujuh dari sebelas negara di ASEAN. Bila kita coba lihat lebih mendalam,
keputusan Semen Indonesia untuk mendirikan basis produksi di Myanmar sangat
tepat. Myanmar menyimpan potensi yang sangat besar karena lokasinya yang
berdekatan dengan 40% penduduk dunia dari lima negara berkembang. Kelima negara
itu adalah Bangladesh, China, India, Laos, dan Thailand. Memang Semen Indonesia
tidak sendirian di pasar ASEAN. Saat ini beberapa perusahaan multinasional
sudah mengembangkan sayapnya di kawasan yang ‘cantik’ ini. Sebut saja Holcim,
Lafarge, Cemex, dan Heildelberg yang sudah memiliki perencanaan peningkatan
produksi. Belum lagi pemain lain yang mungkin tergiur masuk ke ASEAN. Meskipun
demikian, Dwi Soetjipto tetap optimis dapat membawa Semen Indonesia menjadi sukses.
Dwi Soetjipto adalah eksekutif pertama sepanjang sejarah yang membawa BUMN
Indonesia menjadi perusahaan multinasional. Menurut Menteri BUMN pada saat itu,
Dahlan Iskan, Soetjipto membawa transformasi PT Semen Indonesia menjadi BUMN
pertama yang berstatus multinasional (multinational state-owned company)
setelah pembelian pabrik Thang Long di Hanoi Vietnam.
2.1.2. Faktor Pendukung Kesuksesan
PT. Semen Indonesia
1. Sumber
daya
Suatu
perusahaan besar memiliki resources
yang kompetitif dan berkualitas. Memaksimalkan keunggulan bersaing diupayakan
melalui implementasi program-program penyempurnaan di bidang organisasi,
informasi dan sumber daya manusia. Perseroan harus memiliki keunggulan dalam
Sumber Daya Manusia (SDM) yang memiliki kompetensi di bidang perekayasaan
teknis dan jasa konsultasi dalam persemenan serta industri terkait.
2.
Kapabilitas
Kemampuan
suatu perusahaan dalam memenuhi permintaan pelanggan, selain didukung oleh
sumber daya manusia yang berkualitas juga didukung dengan peralatan-peralatan
yang baik dan jumlah yang cukup memadai untuk melayani pelanggan dengan cepat.
Memiliki jangkauan distribusi ke seluruh penjuru dunia pemasaran dan sarana
promosi yang menyeluruh ke berbagai media. Kebijakan promosi yang dilakukan
Semen Indonesia guna meningkatkan penjualannya yang antara lain: TV pada
pesawat terbang, papan nama toko, bilboard, radio, koran, majalah, branding
event, bando jalan, dan branding mobile. Selain karena hasil kerja keras
seluruh komponen pegawai, direksi dan arahan dewan komisaris serta dukungan
para Pemegang Saham Perseroan yang padu dalam pengambilan keputusan
penting menyangkut rencana investasi turut memberikan andil dalam memajukan
Perseroan, seperti dalam pemberian persetujuan pendirian pabrik baru dan
pembangkit tenaga listrik.
3. Kompetensi
inti
Penerapan
kegiatan operasional yang konsisten dan fokus kepada strategi operasional
sebagaimana disebutkan di atas disertai dengan upaya sinergi secara intensif,
pada akhirnya mampu menghasilkan kinerja fundamental yang kokoh. Revenue management berarti perusahaan
mempriotaskan penjualan produk dengan harga yang reasonable dan pada pasar yang
memungkinkan didapatnya harga dengan memberikan profit optimal. Pemanfaatan
lokasi geografis fasilitas produksinya berhasil membawa PT. Semen Indonesia
tetap dalam posisi leading di bidang industri semen. Atas kinerja pemasaran
yang baik tersebut, PT. Semen Indonesia berhasil memperoleh penghargaan Top Brand Award versi majalah marketing,
dan Dwi Soetjipto meraih penghargaan sebagai best CEO pada tahun 2014.
BAB III
PENUTUP
3.1. KESIMPULAN
Dwi Soetjipto merupakan pemimpin yang
transformasional. Menurut Bass (Tschannen-Moran, 2003) untuk menghasilkan
produktivitas, kepemimpinan transformasional telah didefinisikan sebagai “Four
I’s” – individualized influence,
inspirational motivation, intellectual stimulation, dan individualized consideration. Hal
penting yang harus diingat bagi siapa saja yang ingin mempraktekkan
kepemimpinan transformasional adalah tidak hanya mengandalkan kharisma personalnya,
tapi harus mencoba untuk memberdayakan stafnya serta melaksanakan fungsi-fungsi
kepemimpinan (Leithwood, 1992: 69). Adapun definisi rincian masing-masing
ciri utama tersebut adalah sebagai berikut:
a.
Idealisasi Pengaruh (Idealized Influence)
Idealisasi pengaruh adalah perilaku
yang menghasilkan standar perilaku yang tinggi, memberikan wawasan dan
kesadaran akan visi, menunjukkan keyakinan, menimbulkan rasa hormat, bangga dan
percaya, menumbuhkan komitmen dan unjuk kerja melebihi ekspektasi, dan
menegakkan perilaku moral yang etis. Dwi Soetjipto merupakan pemimpin yang
memiliki idealisasi pengaruh akan menunjukkan perilaku antara lain:
mengembangkan kepercayaan bawahan kepada atasan, membuat bawahan berusaha
meniru perilaku dan mengidentifikasi diri dengan pemimpinnya, menginspirasikan
bawahan untuk menerima nilai-nilai, norma-norma dan prinsip-prinsip bersama, mengembangkan
visi bersama, menginspirasikan bawahan untuk mewujudkan standar perilaku secara
konsisten, mengembangkan budaya dan ideologi organisasi yang sejalan dengan
masyarakat pada umumnya, dan menunjukkan rasa tanggung jawab sosial dan jiwa
melayani yang sejati.
b.
Motivasi Inspirasional (Inspirational
Motivation)
Motivasi inspirasional adalah sikap
yang senantiasa menumbuhkan tantangan, mampu mencapai ekspektasi yang tinggi,
mampu membangkitkan antusiasme dan motivasi orang lain, serta mendorong intuisi
dan kebaikan pada diri orang lain. Pemimpin mampu membangkitkan semangat
anggota tim melalui antusiasme dan optimisme. Pemimpin juga memanfaatkan
simbol-simbol untuk memfokuskan usaha dan mengkomunikasikan tujuan-tujuan
penting dengan cara yang sederhana. Dwi Soetjipto merupakan pemimpin yang
memiliki motivasi inspirasional mampu meningkatkan motivasi dan antusiasme
bawahan, membangun kepercayaan diri terhadap kemampuan untuk menyelesaikan
tugas dan mencapai sasaran kelompok.
c. Konsiderasi Individual (Individualized Consideration)
Konsiderasi individual adalah
perilaku yang selalu mendengarkan dengan penuh kepedulian dan memberikan
perhatian khusus, dukungan, semangat, dan usaha pada kebutuhan prestasi dan
pertumbuhan anggotanya. Pemimpin transformasional seperti Dwi Soetjipto memiliki
perhatian khusus terhadap kebutuhan individu dalam pencapaiannya dan pertumbuhan
yang mereka harapkan dengan berperilaku sebagai pelatih atau mentor.
Bawahan dan rekan kerja dikembangkan secara suksesif dalam meningkatkan potensi
yang mereka miliki. Pertimbangan ini sangat mempengaruhi kepuasan bawahan
terhadap atasannya dan dapat meningkatkan produktivitas bawahan, contohnya
memperlakukan bawahan secara individu dan mengekspresikan penghargaan untuk
setiap pekerjaan yang baik.
d. Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation)
Stimulasi intelektual adalah proses
meningkatkan pemahaman dan merangsang timbulnya cara pandang baru dalam melihat
permasalahan, berpikir, dan berimajinasi, serta dalam menetapkan nilai-nilai
kepercayaan. Dalam melakukan kontribusi intelektual melalui logika,
analisa, dan rasionalitas, pemimpin menggunakan simbol sebagai media sederhana
yang dapat diterima oleh pengikutnya. Melalui stimulasi intelektual
pemimpin dapat merangsang tumbuhnya inovasi dan cara-cara baru dalam
menyelesaikan suatu masalah. Kata kunci dalam strategic transformational leadership ini adalah sinergi dan
inovasi. Dwi Soetjipto menjelaskan sinergi dengan tim yang dibentuk, serta
sinergi dengan tim lain yang mendukung. Inovasi ia jelaskan bisa dimunculkan
searah dengan sustainability dan continously di perusahaan. Secara logika
perusahaan harus sustain dan continuous, maka resep untuk itu
adalah inovasi. Tanpa inovasi maka perusahaan hanya akan menjadi barang tua
yang teronggok di tempat sampah. Melalui proses stimulasi ini akan terjadi
peningkatan kemampuan bawahan dalam memahami dan memecahkan masalah, berpikir,
dan berimajinasi, juga perubahan dalam nilai-nilai dan kepercayaan
mereka. Perubahan ini bukan saja dapat dilihat secara langsung, tetapi
juga perubahan jangka panjang ysng merupakan lompatan kemampuan konseptual,
pemahaman dan ketajaman dalam menilai dan memecahkan masalah.
Gambar 07. Petikan Buku Road
to Semen Indonesia
DAFTAR
PUSTAKA
Ancok, Djamaludin Prof., Ph.D. 2012. Psikologi Kepemimpinan & Inovasi.
Jakarta: Penerbit Erlangga
Case, Agnes 2003. Transformational Leadership. Disertation, Doctoral in University at
Buffalo in Urban School Districts.=”Mail:acase@csu.buffalo.edu
David G. Myers. Image exploring psychology 7th
edition page 398
Kreitner, Robert and Kinicki, Angelo.
2004. Organizational Behavior. 6th
edition.McGraw Hill
L. McShane, Steve and Von Glinow, Mary
Ann. Organizational Behavior. 2nd edition
Michael O’Malley Ph.D. Creating
Commitment: How to Attract and Retain Talented Employees
by Building Relationships that Last.
Skinner, Wickham and Beckham, Heather. The
Treadway Tire Company: Job Dissatisfaction
and High Turnover at the Lima Tire Plant.
Soetjipto, Dwi. 2014. Road To Semen Indonesia. Jakarta: Kompas
Yukl, Gary,
2010, Leadership in Organisations 7th Edition, New
Jersey: Pearson.
http://beritapelabuhan.com/tag/semen-Indonesia/
http://news.liputan6.com/read/35904/ribuan-karyawan-semen-tonasa-menolak-hasil-rups
http://surabaya.tribunnews.com/2012/10/18/tokoh-masyarakat-tolak-pergantian-nama-sg
http://www.antaranews.com/berita/438267/dwi-soetjipto-raih-the-best-ceo-2014
Comments
Post a Comment